Ecouter c'est apprendre...

26 avril 2006

Une posture de négociateur

Cinq recommandations pour le négociateur gagnant

1.Réfléchir préalablement à ce qu’il ne faut pas perdre de vue

  • ce qui est fondamental (les enjeux)
  • ce qu’il est essentiel d’obtenir ((les objectifs importants)
  • ce que l’on ferait si la négociation n’aboutit pas (les alternatives)
  • 2. Ecouter attentivement, car votre interlocuteur tente – de façon consciente ou non et à travers de multiples signaux – de vous faire comprendre

  • les besoins psychologiques qu’il cherche à satisfaire
  • ses aspirations, ce qu’il souhaite obtenir
  • la façon de parvenir à un accord
  • 3. Dénoncer les stratagèmes et manœuvres déloyales dès le départ, avant que s’installent les « jeux » et échanges toxiques qui ne peuvent que :


  • déstabiliser et accentuer les rapports de force
  • favoriser les comportements problématiques
  • faire glisser l’échange de la bonne réciprocité (bienveillance) à la mauvaise (menace, déni, indifférence) et donner ainsi naissance au conflit
  • 4. Valoriser ses interlocuteurs, en prenant soin de s’adresser à leur identité aussi bien personnelle que professionnelle, car ils sont :

  • porteurs d’émotions et de susceptibilités, comme tout un chacun
  • capables – dès que les obstacles apparents sont surmontés – de modifier leur perception de la situation et de leurs intérêts
  • susceptibles de partager un effort de créativité pour envisager des options nouvelles (qui agrandissent le « gâteau », avant de se le partager)
  • 5. Faire le premier pas… lorsque cela s’avère opportun, pour :


  • envoyer un signal fort qui évite le piège des apparences
  • installer le mécanisme de réciprocité bienveillante
  • placer le bénéficiaire dans une situation de « redevable »
  • Le pouvoir d’obtenir réside pour l’essentiel dans la capacité à :

  • surmonter les « positions » affichées, et déceler les vrais besoins ;
  • ne pas donner prise aux manœuvres et tentatives de déstabilisation ;
  • établir des relations basées sur le principe de réciprocité bienveillante.
  • Cela ne veut pas dire pour autant complaisance, candeur ou faiblesse. Un négociateur performant finira par obtenir ce qui compte pour lui en ayant ménagé, voire amélioré, ses relations avec ses interlocuteurs.


    Finalement, la meilleure façon d’obtenir l’essentiel de ce que l’on cherche n’est elle pas d’aider les autres à obtenir une partie de ce qu’ils veulent ?

     

    Fiches

    Pour ne pas se tromper de négociation : tenter de clarifier

    Pour vous

    Pour les autres

    1. De quoi est-il question ?

    -19 le problème est il bien posé ?

    -20 peut-on le reformuler autrement ?

    Comment voient-ils le problème ?

    -21 que mettent-ils en avant ?

    -22 comment l’expliquent-ils ?


    2. Que risquez-vous de perdre si la négociation n’aboutit pas ?

    Qu’ont-ils à perdre à un no-deal ?

    3. Quel serait pour vous un résultat acceptable ?

    Que ce qui pourrait être acceptable pour eux ?

    4. Sur quel élément de la discussion pourriez-vous faire preuve de flexibilité ?

    Qu’estimez-vous être chez eux des éléments de trade-off ?

    5. Que pouvez-vous envisager de faire pour modifier la situation ?

    Que sont-ils susceptibles de faire pour modifier la situation ?

     


    Connaitre ses interlocuteurs : chercher à savoir

    Pour vous

    Pour les autres

    1. Qui prend part à la négociation ?

    -23 Qui est le leader ?

    -24 Comment sont distribués les rôles ?

    Combien sont-ils ?

    -25 A quel titre ? (fonctions et responsabilités)

    2. Les négociateurs ont-ils un mandat ?

    -26 global ? (conditions non déterminées)

    -27 spécifique ? (marge de manœuvre limitée)


    Peuvent-ils décider ?

    -28 A qui doivent-ils en référer ?

    3. Quelles sont les compétences techniques requises pour le sujet négocié ?

    -29 qui gère quoi ?

    Peut-on identifier les experts/spécialistes ?

    -30 ancienneté/expérience ?

    4. Comment se fait le processus de décision ?

    -31 au sein de l’équipe ?

    -32 avec ses mandants ?

    Structure décisionnelle de leur organisation

    -33 comment fonctionnent-ils ?

    5. Comment gérer et consolider le capital relationnel ?


    -34 déceler et utiliser le non dit

    -35 découvrir ce qui assoit la confiance pour eux

    Qu’est ce qui est contraire à leur mode de fonctionnement ?

    -36 comment les amener à être « coopératifs » ?

     

    Savoir ce qui est important (les objectifs recherchés)

    Pour vous

    Pour les autres

    1. Qu’affichez-vous ?

    -37 Une position ?

    -38 Une condition préalable aux discussions ?

    Que proclament-ils ?

    -39 Une position ?


    -40 Une condition préalable aux discussions ?

    2. Listez les objectifs et intérêts que vous voulez satisfaire

    Quels sont les objectifs qu’ils poursuivent selon vous ?

    3. Quels sont les objectifs que vous voulez vraiment atteindre ?

    Que pensez vous être les intérêts réellement important pour eux ?

    4. Que souhaitez vous obtenir en plus ?

    Qu’est ce qui serait un « plus » pour eux ?

    5. Quel est le seuil en dessous duquel vous n’accepterez pas de descendre ?


    Que pensez vous être leur seuil minimal ?

     

    La force en négociation : l’utilisation des alternatives


    Pour vous

    Pour les autres

    1. Quelle est votre perception de la situation ?

    -41 enjeu(x) pour vous

    -42 avez-vous la main ? (pensez vous avoir l’avantage ?)

    Quelle est, selon vous, leur perception de la situation ?

    -43 enjeux

    -44 ont-ils la main ?

    2. Quelles sont vos alternatives à cette négociation ?


    Que pensez vous qu’ils ferraient en cas de non accord ?

    3. Quelle est votre BATNA (Best Alternative to Negociate Agreement) ?

    -45 est ce la seule ?

    -46 quelles seraient les conséquences de cette batna si vous décidiez de la mettre en œuvre ?

    -47 êtes vous sur que c’est une véritable batna ?

    Que serait leur batna ?

    -48 en êtes vous sûr ?

    -49 de nouvelles informations changent elles votre vision ?

    -50 pouvez vous redéfinir leur batna ?

    4. Peut on améliorer la batna ?

    Peut on affaiblir la vision qu’ils ont de leur batna ?

    -51 comment ?

    5. Faut il la dévoiler aux autres ?

    -52 est elle objectivement forte ?

    -53 à quel moment ?

    Comment les persuader de dévoiler leur batna ?

     

    Avant d’émettre une offre ou une proposition assurez vous que…

    Pour vous

    Pour les autres

    1. Vous avez identifié les meilleurs points d’ancrage (le prix de départ, etc.)

    Vous avez bien compris leurs attentes et besoins essentiels


    2. Vous avez une idée claire de vos seuils minima ?

    Vous avez estimé leur seuil d’acceptabilité

    3. Votre offre est crédible en fonction des critères suivants : …

    Vous connaissez leurs critères du « raisonnable » : …

    4. Vous avez imaginé des options à discuter : …

    Vous pouvez estimer les variantes qu’ils sont susceptibles d’envisager : …

    5. Savez vous pourquoi votre offre ne pourra être in fine rejetée ?

    Cherchez vous à savoir pourquoi ils pourraient refuser ?

     


    Pour installer la relation avec vos interlocuteurs

    Quelques points à considérer

    Commentaires

    1. Quelles sont les dispositions pratiques envisagées pour rendre le contexte accueillant, favorable ?

    -54 modalité d’accueil

    -55 lieu, organisation

    -56 signes/attention de confort

    * gestes qui ont un impact fort selon les cultures

    * souci du confort / respect des personnes

    2. Au premier abord, leur façon de se présenter, leur posture, etc. correspondent elles à l’idée que vous vous en faisiez ?

    -57 communication

    -58 posture


    -59 sinon quelles modifications en conséquence dans vos postures ?

    * piège de la familiarité vite installée ; ou de la réserve méfiante…

    * qu’est ce qui peut déclencher leur « coopération » ?

     

    3. Avez-vous décelé :

    -60 ce qui les mets à l’aise

    -61 les contrarie

    -62 les freins

    * éléments de motivation

    * « valeurs sacrées » qui expliquent le non négociable

    4. Quelle mode de fonctionnement ?

    -63 règle du jeu tacite ?

    -64 à négocier ?

    -65 « comment fait on si… »


    * rythme, pauses, durée

    * points de l’agenda

    * anticiper les éventuels disfonctionnements ?

    5. A-t-on réussi à installer le principe de réciprocité ?

    -66 dans la négative sur quel point peut on reprendre pour illustrer une réciprocité bienveillante ?

    * test de l’esprit « collaboratif » ainsi que début du capital relationnel (sympathie)

     

    Quand prendre l’initiative et l’avantage ?

    Quelques points à considérer

    Commentaires

    1. Qui ouvre ?


    -1 Que pouvez vous dire pour marquer votre volonté de discuter dans un état d’esprit constructif ?

    * promouvoir les comportements constructifs

    2. Comment « prendre la main » ?

    -1 borner la discussion ?

    -2 de quelle façon ?

    * maîtrise de l’agenda, clarifier

    - ce qui est négociable

    - ce qui ne l’est pas

    3. Qui fait la première concession ?

    -1 sur quoi ?

    -2 comment ?

    * le moment clé pour en contrepartie obtenir une concession qui compte pour ses objectifs importants


    4. Comment faire pour éviter le dérapage de la dynamique des concessions ?

    -1 saucissonnage ?

    -2 les lier les unes aux autres ?

    * envisager, au conditionnel, les éventuelles concessions et les subordonner à un accord global

    5. Comment mettre fin et traiter ?

    * tenter de savoir si les interlocuteurs ont, même partiellement, satisfaction sur ce qui est essentiel pour eux

     

     

    Pour prévenir agressions et conflits



    Quelques points à considérer

    Commentaires


    1. Y a-t-il dissonance entre ce que vous poursuivez (buts, objectifs, aspirations, etc.) et l’image que vous donnez à travers tous les signaux émis ?

    * la présentation physique, vestimentaire, verbale et para-verbale doit laisser le moins de doutes possibles sur les intentions.

    2. Les modes et canaux de communication peuvent ils être interprétés de manière équivoque ?

    * l’interlocuteur doit avoir une idée précise des pourquoi, comment, à quel titre, dans quel cadre, etc.

    3. Comment relativiser la forme, l’expression et la direction que prend l’agression en provenance des autres ? (suppose que l’on est pris en compte l’état émotionnel des autres)

    * se constituer une « peau de crocodile » a pour effet de désarmer l’interlocuteur agressif

    * traiter les autres comme vous aimeriez qu’ils vous traitent

    4. Faire part, le cas échéant et sans attendre, de vos perceptions et de vos sentiments. (favoriser l’expression des sentiments comme mode de règlement des difficultés relationnelles).

    * les sentiments sont des signaux importants : il faut les écouter (les siens et ceux des autres)

    * mais il faut séparer les sentiments des comportements

    5. Exprimer sans détour ce qui est inacceptable

    -1 faire connaître, lorsqu’il y a lieu, vos intentions et décisions (suspendre ; arrêter pour marquer son refus de toute menace, etc.)

    * dire quels sont les comportements attendus des autres

    * interrompre la discussion si il le faut… en laissant une porte ouverte

     

     

    Quelques obstacles à la persuasion

     

    Commentaires

    1. Sous estimer la perception que les autres ont de la situation

    * si on n’est pas capable de voir les choses sous leur angle arrivera t’on à les persuader ?

    2. S’en tenir à ses positions ou refuser d’entendre

    * des positions inconciliables peuvent masquer des intérêts compatibles


    * pas d’écoutes, pas d’empathie, pas de sympathie

    3. Pratiquer la confusion des identités (personnelle et professionnelle) de l’interlocuteur

    * risque d’être perçu comme une atteinte à l’intégrité morale

    4. Surestimer sa force, en négociation

    * « j’ai 80% de chances de gagner si… »

    5. Proposer quelque chose d’incompatible avec les valeurs ou les croyances de l’interlocuteur

    * refus et rejet, voir rétorsion…

     

    Extrait de « L’art de négocier : l’approche Harvard » de Maurice Bercoff

    28 mars 2006

    L’intelligence émotionnelle et les compétences associées

    Conscience de soi

    • Conscience de soi émotionnelle. Les individus possédant cette aptitude sont en harmonie avec leurs signaux intérieurs, savent comment leurs sentiments les influencent et influencent leurs performances professionnelles. Ils sont en harmonie avec leurs valeurs et savent choisir intuitivement la meilleure orientation, grâce à leur capacité à prendre du recul dans une situation complexe pour en dégager une image d’ensemble. Ils sont souvent francs et authentiques, capables de parler ouvertement de leurs émotions ou avec conviction de leur vision intérieure.

    • Juste image de soi. Les managers ayant une juste image d’eux-mêmes connaissent en général leurs faiblesses et leurs forces et font preuve d’humour vis-à-vis d’eux-mêmes. Ils affichent une volonté d’apprendre dans les domaines où ils ont besoin de progresser et accueillent de manière positive les critiques constructives et les retours d’expérience. Une juste image de soi permet au meneur de savoir quand il doit demander de l’aide et quelles nouvelles compétences de leadership il doit développer.

    • Confiance en soi. Les leaders qui connaissent leurs forces et leurs limites peuvent donner leur pleine mesure. Ceux qui ont confiance en eux-mêmes ne reculent pas devant une mission difficile. Ce genre d’individus dégage souvent une « présence », une assurance, qui leur permet de se détacher au sein d’un groupe

    Gestion de soi

    • Maîtrise de soi. Les leaders ayant du self-control trouvent des moyens de gérer leurs émotions et impulsions déstabilisantes et même de les canaliser pour en tirer profit. Etre maître de soi, c’est typiquement conserver son sang-froid et les idées claires dans un contexte de tension ou de crise – ou rester imperturbable face à une situation pénible.

    • Transparence. Les leaders transparents vivent leurs valeurs. La transparence – une authentique franchise vis-à-vis des autres en ce qui concerne ses propres sentiments, croyances et actions – permet l’intégrité. Ce type de manager reconnaît ouvertement ses erreurs et ses fautes, et remet en cause les comportements peu éthiques des autres au lieu de les ignorer.

    • Adaptabilité. Les meneurs adaptables peuvent jongler avec des demandes multiples sans perdre leur polarisation ou leur énergie, et sont à l’aise avec les inévitables ambiguïtés de la vie de l’entreprise. Ce type de leaders sait faire preuve de flexibilité pour s’adapter à de nouveaux défis, d’agilité pour répondre au changement et de souplesse d’esprit face à de nouvelles données ou de nouvelles réalités.

    • Volonté de réalisation. Les leaders ayant le sens de l’accomplissement ont des normes personnelles élevées qui les conduisent à rechercher en permanence de meilleures performances tant pour eux-mêmes que pour ceux qu’ils dirigent. Ils sont pragmatiques, fixent des objectifs mesurables mais stimulants et sont capables d’évaluer les risques de sorte que leurs objectifs sont élevés mais atteignables. Celui qui a l’exigence de la perfection apprend en permanence des façons de mieux faire, et les enseigne aux autres

    • Initiative. Les managers conscients de leur valeur et de leurs capacités excellent à prendre des initiatives. Ils saisissent des opportunités – ou les provoquent – et ne se contentent pas d’attendre. Ils sont de ceux qui n’hésitent pas à tailler dans la bureaucratie, ou même à infléchir les règles lorsque le besoin s’en fait sentir pour créer de meilleures possibilités pour l’avenir.

    • Optimisme. Un leader optimiste continue à aller de l’avant et verra dans un échec une opportunité plutôt qu’une menace. Les meneurs optimistes portent un regard positif sur les autres dont ils attendent le meilleur. Et leur perspective « bouteille à moitié pleine » les conduit à espérer que les changements qui surviendront demain seront bénéfiques.

    Relations aux autres / Intelligence interpersonnelle

    • Empathie. Les individus empathiques savent se mettre à l’écoute de nombreux signaux émotionnels, ce qui leur permet de ressentir les émotions, non dites, d’une personne ou d’un groupe. Ils écoutent attentivement et peuvent comprendre la perspective de l’autre. Un individu doué d’empathie n’aura pas de difficultés à s’entendre avec des personnes de milieux divers ou d’autres cultures.

    • Sens politique. Un leader à l’écoute de l’organisation sera souvent doté d’un sens politique, capable de détecter des réseaux sociaux décisifs et de déchiffrer des relations de pouvoir clés. Ce type de manager comprend les forces politiques à l’œuvre dans une organisation, ainsi que les valeurs et les règles non dites qui prévalent parmi ses membres.

    • Passion du service. Les managers ayant la passion du service favorisent un climat émotionnel qui incite les personnels en contact direct avec les clients ou les consommateurs à entretenir des relations positives avec eux. Ils suivent attentivement la satisfaction du client afin de garantir qu’ils obtiennent ce dont ils ont besoin. Ils sont également très disponible.

    Gestion des relations / Intelligence sociale

    • Inspiration. Les leaders qui inspirent créent la résonance et motivent les autres par une vision enthousiasmante ou une mission fédératrice. Ils incarnent ce qu’ils demandent aux autres et sont capables d’exprimer une vision partagée avec un charisme communicateur. Ils véhiculent une communauté d’objectifs qui va au-delà des tâches quotidiennes et rend le travail passionnant.

    • Influence. Les indicateurs des forces d’influence d’un leader sont multiples : trouver la bonne façon de présenter les choses à un interlocuteur donné, ou encore savoir construire les réseaux d’alliés pour une initiative. Les meneurs dotés de cette capacité d’influence sont persuasifs et engageants lorsqu’ils s’adressent à un groupe.

    • Enrichissement des autres. Les managers attentifs à favoriser le développement des capacités des autres font preuve d’un réel intérêt pour ceux qu’ils accompagnent, comprennent leurs objectifs, leurs forces et leurs faiblesses. De tels leaders sont capables de transmettre des retours d’expérience constructifs au bon moment ; ils sont des mentors et des coachs nés.

    • Catalyseurs du changement. Les leaders à même de catalyser le changement savent reconnaître la nécessité de changer lorsque celle-ci se fait jour, remettre en cause le statu quo et défendre un nouvel ordre. Ils sont capables d’être de puissants défenseurs du changement même lorsqu’ils sont confrontés à une opposition, et savent trouver et présenter des arguments convaincants et motivants. Ils trouvent également des moyens pratiques de surmonter les barrières du changement.

    • Gestion des conflits. Les managers qui y excellent sont capables de faire parler tous les partis, de comprendre les perspectives des uns et des autres et de trouver un idéal commun auquel tout le monde puisse s’identifier. Ils mettent à jour les conflits, prennent acte des sentiments et points de vue de toutes les parties, pour ensuite réorienter les énergies vers un idéal commun.

    • Sens du travail en équipe et collaboration. Les leaders qui savent travailler en équipe génèrent une atmosphère de collégialité amicale et sont eux même des exemples de respect d’autrui, de serviabilité et de coopération. Ils entraînent les autres dans une participation active et enthousiaste à l’effort collectif et construisent un esprit et une vision communs. Ils consacrent du temps à forger et cimenter des relations étroites au-delà des seules obligations professionnelles.

    Source : "L'intelligence émotionnelle au travail" de Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie McKee

    10 mars 2006

    Tirer parti de l’erreur

    Les erreurs sont inévitables, elles sont même l’une des clefs de l’innovation. A condition, bien sûr, d’en tirer les leçons. C’est pourtant dans ce domaine où les managers sont le moins à l’aise. Corriger une erreur commise par un collaborateur ou par soi même nécessite beaucoup de tact (ni être laxiste, ni être trop sévère) sous peine de tuer toute initiative dans l’œuf ou de faire baisser les performances du service.

    En entreprise, discuter de ce qui a été raté c’est mettre les pieds dans le plat. Surtout en France. Cependant si l’erreur commise n’est pas actée elle n’est pas pour autant oubliée et son auteur se verra mis à l’écart. Tout dépend néanmoins l’état d’esprit de l’entreprise. Plus celle-ci favorise le feedback plus on dé-diabolise l’erreur.

    Climat de confiance

    Il ne faut donc pas hésiter à mentionner les erreurs commises sans toutefois verser dans la chasse aux sorcières. En effet le premier réflexe est de chercher le responsable. Il est pourtant bien plus constructif de plancher sur les solutions, sinon les salariés finissent par masquer leurs erreurs ce qui aura pour conséquences de les aggraver.

    Pour instaurer un climat de confiance il est impératif que le manager ne cherche pas à dégager sa responsabilité, il doit assumer ses troupes tout en s’assurant, bien évidemment, à ce que l’erreur ne soit pas rééditée.

    Traitement de l’erreur

    L’auteur de la bévue ne doit pas pour autant bénéficier de l’impunité, mais la réponse doit être proportionnée. Une erreur est acceptable pas une négligence. A l’inverse un débutant aura droit à plus de mansuétude.

    Dans tous les cas un entretien de recadrage est nécessaire pour éviter toute récidive. En effet la première fois c’est une erreur, la deuxième c’est une faute...

    Recadrer l’auteur de la faute est essentiel, le faire savoir l’est tout autant. Chacun doit savoir que l’erreur a été constatée et traitée. Cela ne doit pas pour autant tourner à l’humiliation publique. Pas besoin d’évoquer explicitement l’incident. Une allusion suffit pour que le message passe : le chef ne reste pas inerte face au dérapage.

    Quand c’est le manager qui commet l’erreur…

    Le problème se complique lorsque qu’en tant que manager on est soit même responsable d’une erreur, au vu et au su de ses collaborateurs. Le premier réflexe c’est de se dire qu’on n’a pas de compte à leur rendre. C’est d’autant plus humain que l’on est plus exposé en tant que manager. Si l’erreur est visible il faut en parler pour la démystifier. Paradoxalement, à condition de ne pas verser dans l’auto flagellation, cela peut même conférer un surcroît de crédibilité au manager. On prouve ainsi qu’on est prêt à l’auto critique, cela renforce l’adhésion de l’équipe.

    Il faudra avant cela en avoir parlé avec son supérieur hiérarchique qui aidera à prendre du recul et qui sera de bon conseil pour éviter que le plantage se reproduise. Pour amortir les dégâts en cas de récidive il est conseillé, surtout aux jeunes managers, de travailler de manière plus participative avec son équipe.

    Le seul cas de figure où le manager n’a pas à se sentir responsable de l’erreur reste quand celle-ci a été commise par la hiérarchie… mais cela ne le met pas pour autant à l’abri des conséquences…

    Source : « Enjeux », février 2006

    La maturité d'un groupe

    Pour connaitre le mode de management à adopter envers son groupe il est essentiel de déterminer son degré de maturité. Pour cela on pose aux membres du groupe une série de questions (ci-dessous). Pour chaque question on leur demande d'affecter une note et un coefficient.

    Note

    5 = absolument
    4 = presque toujours
    3 = le plus souvent et normalement
    2 = insuffisamment
    1 = rarement
    0 = jamais ou pour ainsi dire jamais

    Coefficient

    5 = essentiel
    4 = important
    3 = utile ou nécessaire
    2 = secondaire
    1 = très secondaire
    0 = inutile ou même nuisible

    Questions

    1. Votre groupe parvient il à résoudre les problèmes seul sans contribution systématique de votre part ?

    2. Gère t’il et résout t’il ses conflits intestins quand il y en a sans avoir besoin de l’intervention d’un tiers ou d’une figure d’autorité ?
    3. Chacun aux yeux de chacun est il crédible en ce qui concerne les fonctions qu’il exerce et les compétences qu’il développe ?
    4. Les compétences et savoir faire individuels sont ils utilisés de façon optimale ?
    5. S’il y a des leaders d’opinions, sont ils eux-mêmes matures ?
    6. La communication est elle fluide au sens où les personnes s’écoutent, se comprennent et savent examiner leurs différends sans les transformer en rapport de force ?
    7. Chacun travaille t’il et assume t’il ses responsabilités autant en présence qu’en dehors de la présence de la hiérarchie ?
    8. Les objectifs individuels de chacun sont ils subordonnés aux objectifs généraux du groupe ?

    9. Le groupe fait il preuve d’adaptabilité, de réactivité et d’innovation dans les changements et dans la résolution des problèmes ?
    10. La confiance ou la crédibilité réciproque est elle de mise ?
    11. L’adhésion à la raison d’être et aux objectifs est elle forte ?
    12. Chacun se sent il solidaire de l’autre ou des autres ?

    Résultat

    Puis résultat = (somme produit * 100) / (somme coefficient * 5)

    Si résultat :

    • moins de 55%, mode de fonctionnement dirigiste
    • entre 55% et 65%, mode de fonctionnement consultatif
    • entre 65% et 75%, mode de fonctionnement associatif
    • plus de 75%, c’est la délégation

    Le rôle du chef de projet est d’être psychologue, repérer les gens qu’il ne peut pas manager comme le groupe.

    L’influence de la cohésion d’un groupe dans les résultats


    Un général de l’armée de l’air américaine se demandait pourquoi certaines escadrilles avaient de bons résultats et d’autres non. Il a posé deux questions à ces escadrilles :

    • avec qui voudriez vous voler ?
    • avec qui vous ne voudriez pas voler ?

    En fonction des résultats on peut voir la cohésion du groupe. Attention ce test est à utiliser avec précaution, il peut créer des problèmes là où il n'y en a pas.

    08 mars 2006

    Les concepts de la programmation neuro-linguistique

    La communication

    Les bases

    Dire que l’homme est un animal communiquant est une évidence. Etudier comment cette communication s’effectue ne l’est pas pour autant. C’est à l’école de Palo Alto (USA), créé dans les années 50, que l’on doit la première étude scientifique des modèles de communication. Cette école a établit que dans toute communication il y a un émetteur et un récepteur. Le message est transmis via un canal de transmission (voix, parole) dans un « code » donné (langage, etc.).

    Un des spécialistes de l’école de Palo Alto tentait à l’époque de créer un missile à tête chercheuse. Pour que celui soit efficace il devait sans cesse obtenir les nouvelles coordonnées de la cible et s’ajuster, c’est ce que l’on nomme le feedback.

    De la même manière dans toute communication on doit obtenir un feedback, savoir comment le récepteur a reçu le message. En effet aussi paradoxalement que cela puisse paraître c’est l’émetteur qui est responsable du message et de sa bonne compréhension. Si le récepteur n’a pas compris c’est de sa faute, c’est qu’il a commis une erreur dans la transmission du message.

    La responsabilité de l’émetteur et du récepteur

    La réception du message est de la responsabilité de l’émetteur. Pour autant cette « mission » est loin d’être évidente.

    Nous communiquons, bien entendu, avec des mots, mais aussi avec le rythme de la voix, avec des gestes, etc. Cela se fait de manière consciente et/ou inconsciente. Selon certains spécialistes le message passerait à 10% par la voix, à 30% par le rythme et l’intonation et à 60% par les gestes. Même si ces données peuvent paraître étonnantes il est à retenir que la voix n’est qu’un facteur mineur dans la transmission du message, comparativement les gestes sont beaucoup plus importants.

    La réception de l’information

    Les filtres physiques

    D’un individu à un autre un même événement ne sera pas vécu de la même façon. Nous possédons tous des « filtres » qui nous permettent de trier l’information reçue de l’extérieur. Ce filtre nous est personnel, il détermine ce que nous percevons de l’environnement.

    Les filtres sensoriels

    Pour percevoir le monde nous utilisons nos cinq sens : la vue, l’ouïe, le toucher, l’odorat et le goût. Ils représentent nos canaux de perception. Généralement nous n’utilisons vraiment que les trois premiers. Le monde moderne, par le développement de l’image (télévision, internet, etc.) fait que nous percevons de plus en plus le monde extérieur que par le seule canal visuel.

    Nous n’intégrons pas l’information de la même façon. Chaque individus privilégie un canal de représentation (visuel, auditif, etc.). Il est important de connaître son canal de représentation privilégié. Il est inutile en effet de répéter plusieurs fois une leçon à un enfant dont le canal de représentation est visuel. Inversement un enseignement uniquement écrit ne sera pas efficace pour un individu dont le canal de représentation privilégié est l’ouïe.

    On estime qu’il existe 40% de personnes dont le canal de représentation est la vue, 40% dont le canal de représentation est l’ouïe et 20% de personnes dont le canal de perception est kinesthésique.

    Pour parler de ces canaux sensoriels, la PNL a défini le concept de VAKO. Chaque lettre représente un canal, V pour Visuel, A pour auditif, K pour Kinesthésique et O pour olfactif et gustatif. Il existe un VAKO externe (perception) et un VAKO interne (représentation).

    Les personnes à dominante visuelle perçoivent le monde à travers leurs yeux. Elles recherchent avant tout les loisirs à support visuel (cinéma, télévision, photographie, etc.). Ce sont des personnes qui bougent facilement, s’expriment avec les mains et ont des facilités pour s’exprimer devant les autres. Ce sont des personnes qui « voient », elles ont une vision globale mais ont du mal à aller au fond des choses. Ce ne sont pas souvent des techniciens mais plus souvent des managers.

    Les personnes à tendance auditive prêtent une grande attention au vocabulaire employé, à la qualité des mots utilisés. La gestuelle est peu importante, ils sont généralement statiques. Ce sont des personnes tournées vers la réflexion, des personnes techniques.

    Les personnes à dominante kinesthésique vivent le monde à travers leurs sentiments. Elles sont affectives, toujours à l’écoute des autres. Elles se laissent facilement submerger par leurs émotions. Ressentant la vie ce sont des personnes qui ont des capacités pour « sentir » les marchés (valeurs mobilières, art, etc.). Elles se basent plus sur des ressentis « irrationnels » que sur des faits objectifs.

    Identification du canal sensoriel privilégié de l’interlocuteur

    On peut identifier le canal sensoriel utilisé par notre interlocuteur de deux manières : le vocabulaire autorisé et l’observation du mouvement des yeux.

    Le vocabulaire

    Une personne de type visuel utilisera un vocabulaire à base de mots comme : clair, voir, évident, perspective, image, montrer…

    Elle dire par exemple : « ce que tu me dis est clair », « je vois bien ce que tu veux me dire »

    Une personne de type auditif utilisera les mots : parler, dire, prêter l’oreille, écouter, entendre, etc…

    Elle dira : « ce que tu montres est parlant pour moi », etc…

    Enfin une personne de type kinesthésique utilisera le vocabulaire suivant : sentir, ressentir, toucher, concret, lié, pression, sensible, etc…

    Elle dira : « je sens bien ce que tu me dis », etc.

    Le mouvement des yeux

    Si les yeux sont dirigés vers le haut la personne cherche une image mentale. Si il s’agit d’un souvenir les yeux iront en haut à gauche, si il s’agit d’une image « inventée » ils iront en haut à droite.

    Si les yeux restent au milieu la personne fait appel à l’audition. Si c’est un souvenir les yeux iront à gauche, si c’est une image construire ils iront à droite.

    Enfin si les yeux vont vers le bas à gauche, la personne réfléchie, il s’agit d’un « dialogue » interne. Si les yeux vont en bas à droite la personne recherchera une sensation « souvenir ».

    Evaluation de l’information

    Les filtres socioculturels

    Chacun d’entre nous à sa propre vision du monde. Elle est déterminée par une série de filtres. Ces filtres sont entre autre les filtres attachés à la communauté à laquelle nous appartenons, les filtres liés à notre vie personnelle (fils/fille unique ou non ? aîné/cadet ou derniers ? degré d’affection porté par les parents, etc…).

    Comment se fait le modelage

    Le modelage se fait grâce à trois processus inconscients que nous mettons en œuvre dès la naissance, il s’agit du :

    - processus de sélection qui consiste à ne prendre qu’une partie des informations disponibles

    - processus de généralisation qui consiste à transformer une expérience unique en vérité universelle

    - processus de distorsion qui consiste à transformer consciemment et inconsciemment la réalité

    Les croyances

    La croyance est une interprétation que nous nous faisons de la réalité. Elle correspond à une évaluation partielle de la réalité. Elle se met en place en fonction du modelage (sélection, généralisation, distorsion). Cette expérience devient alors une vérité universelle. Elle peut être positive ou négative. Une fois adoptée tous les faits allant à son encontre sont rejetés ou déformés.

    Source :

    BUTTEAU Patrick, « Manager, un véritable jeu avec la PNL », 2002, éditions Arnaud Franel, Paris, 244 pages

    20 février 2006

    Postmodernité, hypermodernité : dans quelle société évoluons-nous ?

    Depuis un certain nombre d’année nous avons tous l’impression que le temps s’accélère, les années deviennent des mois, les mois des semaines, les semaines des jours, etc. Parallèlement à cela l’actualité est remplie de faits divers liés au stress, à l’épuisement psychique des cadres, etc.

    Dans notre propre vie quotidienne nous nous rendons compte que nous sommes sans cesses sollicités. Nous avons à faire un nombre incroyable de choix complexes (reprise d’étude, vie de couple, moment pour avoir des enfants, etc.).

    Nous nous sommes donc demandés s’il en avait toujours été ainsi ou si nous étions les témoins d’un changement de société. Un nouveau paradigme est il en place ? Dans quel type de société évoluons-nous ?

    La lecture d’un dossier sur l’ « hypermodernité » dans le magazine « Sciences Humaines »[1] nous a éclairés sur un certain nombre de sujets. Nous avons donc fait le choix de répondre d’un point de vue sociologique à la question « dans quelle société vivons-nous ? ».

    Nous verrons tout d’abord ce qu’est l’hypermodernité, sur quels concepts cette notion repose et si elle est pertinente. Ensuite nous essaierons d’énumérer les caractéristiques de cette nouvelle modernité et ses impacts sur notre vie quotidienne. Enfin en conclusion nous essaierons de donner notre point de vue.

    Hypermodernité

    Qu’est ce que l’hypermodernité ?

    Selon Xavier Molénat[2], nous serions entrés depuis trente/quarante ans dans une sorte de radicalisation de la modernité. L’homme, l’individu, est au centre de nos sociétés, il est sans cesse appelé à se dépasser pour être meilleur (dans vie professionnelle comme dans sa vie privée). Si l’on est optimiste on soulignera la dimension « réflexive » induite par ce type de société, en effet, dans tous les domaines l’Homme est maître de ses choix. Par contre si l’on est plus pessimiste, ont soulignera l’aspect épuisant de cette réflexivité et du dépassement constant de soi auquel la société nous enjoint.

    Comment pourrait-on définir l’hypermodernité ?

    Tout d’abord en la confrontant avec l’idée de modernité. En caricaturant on peut dire que la modernité se caractérisait par une croyance au progrès. C’est l’avènement de l’individu, de la rationalisation. La science devait permettre de vaincre tous les maux qui accablent l’Homme (scientisme). Au final, en se débarrassant des traditions et en cantonnant la religiosité à la sphère privée, nous devions inévitablement évoluer vers un monde meilleur.

    Ensuite, après la seconde guerre mondiale, nous sommes entrée dans ce que nous pourrions appeler la postmodernité. Ce serait en quelque sorte une évolution de la modernité. On ne croit plus aux grandes idéologies qui tentaient d’expliquer le monde (par exemple en politique le marxisme ou la nationalisme), on ne croit plus aux progrès de la science car l’histoire a montré (et montre encore) que si elle est capable du meilleur elle est aussi capable du pire (Bombe nucléaire, Tchernobyl, mais aussi vache folle, OGM, grippe aviaire, etc.).

    La postmodernité se caractériserait aussi par l’affaiblissement des grandes structures d’encadrements, des institutions (la famille, les partis politiques, les églises, l’école « républicaine », etc.)

    La postmodernité ce serait un individu libéré de toute entrave, soucieux de jouissance et de développement personnel. Cette jouissance est recherchée dans tous les aspects de la vie, elle devient un devoir, et elle s’exprime entre autre par la consommation de masse.

    Enfin nous serions maintenant dans l’hypermodernité. C’est le préfixe « hyper » qui est ici important. Il ne s’agit pas d’une rupture avec la modernité mais d’une évolution, une radicalisation. Nous sommes actuellement dans l’excès de modernité. L’homme dans sa quête de progrès doit sans cesse se surpasser, sans cesse être au maximum de ses capacités.

    Comment est né le concept d’hypermodernité ?

    Un courant de pensée avait déjà tenté de décrire la spécificité des temps présents, ainsi est né le concept de « postmodernité ». Il s’agit bien d’un « courant » car il rassemblait un ensemble vaste et hétéroclite d’approches et de travaux. Leur point commun était qu’ils se rejoignaient sur l’idée de rupture avec les idéaux de la modernité.

    Pour eux on observe un déclin des principes qui ont guidé la période moderne : raison, individu, le progrès.

    Dans « La condition postmoderne » (1979), Jean-François Lyotard mettra en évidence le déclin de ce qu’il appel les « grands récits » de l’idéologie progressiste (rationalité, progrès, etc.).

    Si Outre-atlantique le concept de postmodernité à fait mouche notamment au travers des « cultural studies », il faudra attendre en France les travaux des sociologues Jean Baudrillard puis Michel Maffesoli.

    Aujourd’hui la réflexion sur la postmodernité est portée par des sociologues comme Ulrich Beck, qui y voit la « vrai » modernité (au sens d’une société fondamentalement « détraditionnalisée ») et d’Anthony Giddens, qui est en outre un proche conseiller de Tony Blair. En France, Nicoles Aubert, psychologue et sociologue, a dirigé « L’individu hypermoderne », un ouvrage collectif sur la notion d’hypermodernité.

    Modernité, postmodernité, hypermodernité : une querelle sémantique ?

    Nous avons essayé de définir en quelques mots ce que serait l’hypermodernité. Mais il est vrai que si ces termes dessinent un espace de débat autour de la nature de nos sociétés, on peut aussi se demander : « hypermodernité », « postmodernité », qu’est ce que ça change ? N’est ce pas seulement une querelle sémantique ? N’est ce pas un peu trop théorique ?

    A première vue des livres comme ceux d’Anthony Giddens[3] peuvent sembler donner raison à ces critiques. Cependant le débat n’est pas vain, il prolonge les travaux des sociologues qui confrontés à l’avènement des sociétés modernes avaient tenté d’en identifier les caractéristiques. Par exemple Max Weber avait vu dans la bureaucratisation l’élément marquant de la modernité, pour Karl Marx c’est le capitalisme et pour Emile Durkheim c’était l’industrialisme.

    Il s’agit en réalité de rendre compte des bouleversements qu’ont connus nos sociétés ces dernières décennies, d’en donner les caractéristiques mais aussi d’essayer d’en dessiner les conséquences sur l’individu, ses manières d’agir, de penser, etc.

    Les caractéristiques de l’hypermodernité

    La notion de risque

    Avant le risque venait de l’extérieur, de la nature au travers notamment des catastrophes naturelles (ouragans, tempêtes, tremblements de terre, etc.).

    Maintenant c’est la société elle-même qui créé le risque. Tchernobyl, OGM, crise de la vache folle ou grippe aviaire sont autant de dangers produits par l’activité humaine.

    Plus la science a avancé plus elle a produit des dangers complexes. En effet si l’on prend l’exemple des OGM les scientifiques eux même ne sont pas d’accord sur la dangerosité réelle ou supposée de cette découverte. Tout cela est rendu encore plus confus par les médias et les débats citoyens où tout à chacun peut donner son avis.

    On est passé du partage des richesses au partage des risques. En effet la généralisation du chômage, la baisse des mariages et la hausse des divorces rend la vie plus risquée qu’elle ne l’était auparavant. Tout cela entraîne une « individualisation »[4] de la vie.

    Détraditionalisation

    Tout est soumis au choix et à la décision de l’individu. Cela va des carrières professionnelles chaotiques, aux couples qui ne sont plus éternels jusqu’au partage des tâches (qui ne va plus de soi).

    Paradoxalement l’individualisation croissante de la société est une contrainte à la réalisation de soi. En effet avant on pouvait s’appuyer sur la famille, sur la communauté locale, les règles corporatives ou les classes sociales pour évaluer les chances, les dangers et les ambivalences de la vie. Maintenant l’individu est seul face à l’extrême complexité des interactions sociales fondant les décisions à prendre. Il ne peut plus être responsable de l’évaluation de ses propres intérêts.

    Réflexivité

    Anthony Giddens définit la réflexivité comme « l’examen et la révision constants des pratiques sociales, à la lumière des informations nouvelles concernant ces pratiques même, ce qui altère constitutivement leur caractère ».

    En effet que ce soit au travers de la mondialisation, du développement des systèmes d’information ou des sciences humaines, les sociétés occidentales se connaissent de mieux en mieux. Elles atteignent une certaine conscience de soi qui contribue elle-même à modifier les pratiques.

    Ainsi dans nos sociétés, tout, du choix des vêtements aux pratiques sexuelles, serait « réfléchi ». Cependant on n’arrive pas pour autant à plus de rationalité, en effet le surplus d’information rend impossible son traitement.

    Pour conclure sur les caractéristiques de l’hypermodernité, on peut noter qu’elles sont très théoriques et que pour l’instant nous n’avons que peu de validation empirique. De plus ces interprétation peuvent être récupérées/utilisées par les politiques (A. Giddens est avec Tony Blair le promoteur de la « troisième voie »). Par exemple le concept de « risque » englobe trop de choses. Par ailleurs est ce que la notion même de complexité ne rend pas vain toute tentative d’explication ?

    Conséquences sur l’individu

    Les mutations économiques, technologiques, sociales et culturelles ont conduit à l’émergence d’un individu nouveau dans sa manière d’être, d’agir, de ressentir, etc. Selon Nicole Aubert[5], on peut expliquer cet avènement par la mondialisation économique, la flexibilité généralisée qu’elle induit, les exigences de performances et de réactivité. Elle y voit le triomphe de la logique marchande, l’éclatement de toutes les limites qui structuraient auparavant les individualités. C’est les notions d’excès et de dépassement qui caractérisent notre société.

    Dans l’ouvrage collectif qu’elle dirige, « L’individu hypermoderne », elle dresse le portrait d’un individu contradictoire, centré sur la satisfaction immédiate et intolérant à la frustration, il poursuit dans de nouvelles formes de dépassement de soi une quête d’absolu. Débordé de sollicitation, stressé, sommé d’être toujours plus performant, talonné par l’urgence, gorgeant chaque instant d’un maximum d’intensité, il peut aussi tomber dans un excès d’inexistence quand la société lui retire les supports indispensables pour être un individu au sens plein du terme.

    Dans l’article publié dans « Sciences Humaines » N. Aubert recense d’importantes mutations chez l’individu hypermoderne.

    Rapport au corps

    Avant le corps était perçu comme une enveloppe, un carcan, une prison.

    Notre corps était asservi entre autre à la maladie, à la douleur et, pour les femmes, à la maternité.

    Tout cela a bien évidement changé. Les antibiotiques dans les années 50 ont révolutionné la médecine, à tel point qu’à présent le retour à la santé est devenu un droit exigé par les patients, s’il le faut sous la menace d’un procès.

    Dans le domaine de la douleur on observe depuis les années 60 un fossé qui se creuse entre les générations formées à résister à la souffrance permanente et celles qui se scandalisent de la moindre petite irritation.

    Aujourd’hui on peut dire que l’homme est pleinement responsable de la durée de sa vie et de la qualité de celle-ci sur le plan de la santé. Nul n’ignore le rôle des différentes drogues (alcool, tabac, stupéfiants) sur la dégradation de celle-ci. On peut dire que nous sommes devenu en quelques sortes médecins de nous même. On choisit ou on refuse la mort précoce.

    Enfin sur le plan de la procréation on a assisté à une véritable révolution. La maîtrise de la fécondité à libéré la femme de la servitude de la procréation. Elle décide maintenant quand elle veut avoir un enfant et avec qui. Cela a entrainé une mutation profonde les comportements sexuels et ça a totalement bouleversé les rapports hommes/femmes.

    Une nouvelle possibilité existe maintenant par rapport à notre corps, celui de se l’auto modeler via la chirurgie esthétique. On touche ici au fantasme de l’éternelle jeunesse et on tente ainsi de reculer un peu plus les frontières de la mort.

    Rapport au temps

    Notre rapport au temps a lui aussi changé. Avant nous étions contraint par le temps mais sans violence. Le temps était rythmé par les obligations (cloches, travail au champ, pointeuse de l’usine). Le temps était contraint mais il ne débordait pas.

    Aujourd’hui on essaye d’avoir un rapport de domination vis-à-vis du temps. C’est le règne de l’urgence, le temps s’accélère de plus en plus, c’est la logique marchande, le temps c’est de l’argent. Il faut toujours caser un maximum de choses en un minimum de temps. D’ailleurs une des conséquences de ce qu’on peux appeler le règne de l’urgence c’est un temps social raréfié.

    De plus les nouveaux moyens de communications (le téléphone portable, internet, ce qu’on appelles les NTIC) on permit de s’affranchir des contraintes de l’espace temps. On est dans l’ère de l’instantanéité. On assiste à une dématérialisation. On peut être partout à la fois, on peut discuter en même temps avec son collègue de Chicago et être en train de travailler sur un document électronique avec son collègue de Dakar.

    Nous avons l’illusion de maîtriser le temps, de le vaincre mais en réalité c’est le temps qui nous maîtrise et nous déborde.

    Une des conséquences principales de l’hypermodernité c’est justement un temps qui s’accélère, nous rattrape et nous dépasse.

    Rapport aux autres

    Les nouveaux moyens de communication, l’instantanéité et l’urgence qu’ils induisent produisent deux comportements paradoxaux :

    - une addiction à la communication

    - une difficulté à éprouver de vrais sentiments.

    Addiction à la communication

    En fait on peut la résumer à un slogan, c’est « j’existe dans la mesure où je suis branché ». C’est-à-dire qu’on ne se voit qu’en rapport avec les autres, et ceci va par ailleurs à l’encontre de l’individualité (et non pas de l’individualisation). Pour rappel l’individualité c’est :

    la propriété de soi

    une capacité de solitude

    une valorisation de l’imaginaire

    une valorisation de l’activité intellectuelle

    Ensuite le deuxième changement dans le rapport aux autres c’est :

    La difficulté à éprouver de vrais sentiments

    En effet il est difficile de vivre des valeurs dites de long terme (fidélité, loyauté, engagement) dans une société de l’urgence et du flexible.

    En effet la flexibilité est aujourd’hui généralisée, les entreprises sont sans cesse disloquées et restructurées, les familles éclatent et se reconstruisent, etc.

    Avant les individus s’engageaient dans des relations durables et solides. Maintenant les relations naissent aussi vite qu’elles meurent. Les liens sociaux sont plus nombreux, plus faciles mais plus fragiles. Nous sommes passés des sentiments aux sensations.

    Rapport à soi

    Le rapport à soi lui est marqué par l’excès :

    - On consomme toujours plus

    - La jouissance est devenue un devoir

    - On est sans cesse sollicité, mis sous pression, stressé


    L’individu hypermoderne est donc marqué par le sceau de la « défonce » qui s’exprime par :

    - La quête de performance et l’hyperactivité qui s’en suit

    - La toxicomanie (alcool, drogues douces & dures)

    - Des pratiques sexuelles extrêmes

    - Les sports extrêmes


    Tout ceci entraîne donc des pathologies que l’on peut qualifier d’hypermodernes :

    - Les pathologies alimentaires comme l’anorexie, la boulimie

    - Les pathologies de la défonce (la toxicomanie)

    - L’épuisement psychique, ce qu’on appelle en franglais le « burnout »


    Tout ceci est donc fortement caractéristique d’un hyperfonctionnement de soi. L’individu ne marche plus que sur sa seule dimension énergétique

    Rapport à Dieu

    Le rapport à la transcendance, Dieu ou autre, se fait donc dans l’ici et le maintenant.

    On cherche avant tout la transcendance de soi, la source du sens c’est soi même. Pour ce faire on cherche à se porter à ses limites les plus extrêmes via le sport, la défonce, etc.


    Comment se situer par rapport à l’hypermodernité ?

    On ne peut pas échapper à l’hypermodernité, c’est le nouveau paradigme qui imprègne nos sociétés. Par contre pour ma part il existe un réel paradoxe entre la réflexivité et l’individualisation d’une part et l’urgence et l’instantanéité d’autre part.

    L’hypermodernité exige de prendre seul des décisions très complexes et nécessitant de nombreux paramètres tandis que l’urgence et l’instantanéité nous demandent d’y répondre sur le champ.

    Pour moi tout cela ne peut conduire soit à déléguer sa « pensée » à d’autres soit à abandonner toute ambition de comprendre le monde qui nous entoure (des gens qui se disent « de toute façon ça me dépasse, c’est trop compliqué pour moi, j’y comprends rien »).

    D’une manière ou d’une autre on en arrive à un individu uniquement centré sur lui-même, abandonnant toute démarche rationnelle et répondant à ses pulsions, soucieux de « jouir » et donc de consommer à l’excès (ce qui fait bien les affaires de la société de consommation).

    Un exemple pourrait être justement la constitution européenne. Il fut envoyée à chaque électeur à quelques semaines de l’élection un document illisible pour un non initié, la plupart des électeurs se sont alors raccrochés aux leaders d’opinions ou ont cédé à leurs sentiments (j’aime, je n’aime pas, j’ai peur) avec le résultat que l’on connait.



    [1] Sciences Humaines, n°152, novembre 2004

    [2] Idem

    [3] A. Giddens est l’un des théoriciens de l’hypermodernité. Ses livres se situent souvent à un très haut degré de généralité

    [4] Il ne faut pas confondre « individualisation » et « individualisme ». L’individualisation est une décomposition, un abandon des modes de vie des sociétés industrielles (classes sociales, strates, rôles sexués, famille, etc.). Les individus doivent donc maintenant se construire eux-mêmes, mettre en scène leur propre trajectoire.

    [5] N. Aubert in Sciences Humaines, cité O.P. Sociologue et psychologue, N. Aubert est professeur à l’école supérieure de commerce de paris (ESCP-EAP). Elle a publié « Le culte de l’urgence » et dirigé un ouvrage collectif « L’individu hypermoderne ».